WACHSTUMS-AKTIVATOREN

Häufig wird angenommen, dass nur Unternehmen in Schwierigkeiten von einem Sanierungsbedarf betroffen sind. Die Realität sieht jedoch ganz anders aus. Was alle wachsenden Unternehmen gemeinsam haben, ist, dass sie ständig versuchen, sich zu verbessern, indem sie ihre strategische Organisation regelmäßig in Frage stellen. Das Gegenteil ist der Glaube, dass das, was wir immer getan haben, perfekt oder ausreichend ist, ein Postulat der Unbeweglichkeit. Versuchen Sie also nicht, das, was bereits gut funktioniert, zu optimieren. Diese Unternehmen geraten dann in eine Sackgasse, sind überfordert und geraten allzu oft in Schwierigkeiten. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist, um Hilfe zu suchen und / oder Ihre Strategien und Prozesse zu überdenken.

Oft glauben Führungskräfte, dass nur sie wissen können und sollten, was in ihrem Unternehmen zu tun ist. Das ist zum Teil richtig, denn niemand kennt ihr Unternehmen besser als sie selbst. Andererseits sind sie in ihrem täglichen Leben so beschäftigt, dass sie nur das kennen und tun, was sie kennen. Das heißt, ihr Geschäft und die Aufgaben, die sie schon immer gemacht haben ... Als externe Berater kennen wir die Unternehmen. Wir erleben sie und sehen jedes Jahr Hunderte von ihnen. Wir haben daher die Gewissheit, jeder Führungskraft eine neue und externe Perspektive zu vermitteln und mit ihm gemeinsam Lösungen zu finden, die er allein nicht in Betracht gezogen hätte.

In den 1970er Jahren, mit dem Aufkommen der jungen Management-Wissenschaften, basierte die traditionelle Beratung auf "Audits", die häufig die Funktionsstörungen des Unternehmens aufzeigten, indem sie sich stark auf die Verbreitung von Konzepten und theoretischen Modellen stützten. Natürlich werden bei einem "Audit" alle Missstände festgestellt und dokumentiert, aber es geht nicht darum, Lösungen anzubieten. Das Ziel der fachlichen Beratung ist es, das Problem zu lösen! Bitten Sie daher unsere Berater, sich an der Unterstützung des Wandels zu beteiligen und sich auf die spezifischen Aktivitäten von Unternehmen zu konzentrieren. Unsere Beratungsaufträge konzentrieren sich auf das, was allgemein als "Change Management" bezeichnet wird, d.h. auf das Management von Projekten, bei denen hauptsächlich Informations- und Kommunikationssystemtechnologien eingesetzt werden, um organisatorische Veränderungen im Unternehmen umzusetzen.

Eine einzelne Person kann nicht in allen Bereichen ein Experte sein. In diesem Zusammenhang verschwimmt manchmal die Grenze zwischen dem, was Sie von den traditionellen Akteuren der Beratung (Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte usw.) zu erhalten hoffen, und dem, was sie Ihnen tatsächlich bieten können. Ganz zu schweigen davon, dass sie in ihrem Bereich getrennt voneinander agieren, sich manchmal widersprechen oder manchmal vorsorglich handeln, um ihren Bereich zu schützen, ohne sich der Auswirkungen auf andere Bereiche bewusst zu sein.

Wir intervenieren als Beratungsteam, das sich nach der gleichen Methodik F © koordiniert. Auf diese Weise können wir unseren Kunden auf koordinierte und nicht widersprüchliche Weise die Gewissheit bieten, dass wir in jedem Bereich, den wir mit unseren patentierten Methoden ASMCPQ © und JRT © abdecken, über echtes Fachwissen verfügen.

Wir bieten also eine koordinierte Ergänzung zu Ihrem Buchhalter und/oder Ihrem Anwalt in den Bereichen, die dieser nicht vollständig beherrscht. (Management, Handel, Produktion, Qualität, Strategie ...)

Allzu oft stützt sich die Beratung auf das "gute Wort" des Experten. Wenn seine Worte verpuffen oder nicht sofort Ihr Interesse wecken, geht ein Teil der Information verloren. Diese nicht aufgeführten Worte sind nicht überprüfbar, und daher ist es schwierig, sie zu konsultieren und zu verbessern. Wenn Sie sich auf eine solide Basis von ASMCPQ © und JRT © methodischen Instrumenten und Dokumenten stützen, verfügen Sie über greifbare, durchsuchbare und überprüfbare Informationen, die sich ständig verbessern.

Selbst für die kleinsten Strukturen ist es unerlässlich, dass die Führungskraft sich in erster Linie der Suche nach und der Entscheidungsfindung von Lösungen widmet, dann "Know-how" und die Umsetzung an Mitarbeiter delegiert, die "Know-how" haben. So kann sich der Manager der ständigen Suche nach Lösungen widmen, um die Nachhaltigkeit, ja sogar das Wachstum seines Unternehmens zu gewährleisten.

Bleibt die Führungskraft über eine eventuelle kurze Phase der Umsetzung und Anpassung hinaus systematisch mit dem "Know-how" und der Umsetzung beschäftigt, wird ihm unweigerlich die Zeit fehlen, um sich seiner eigentlichen Aufgabe zu widmen (siehe oben).

Die Behauptung, dass es an Zeit mangelt, sollte für eine Führungskraft bereits ein ernstes Alarmsignal sein! Wenn dies wirklich der Fall ist, ist es höchste Zeit, dass er sich umorganisiert und seine Führungsqualitäten bzw. die seiner Mitarbeiter weiterentwickelt.

Der größte Zweifel bei der Inanspruchnahme von Beratungsdienstleistungen sind oft die Kosten der Maßnahme, die in " €" gemessen werden. Diese sollten jedoch eher an der Investitionsrendite "ROI / €" gemessen werden, deren Früchte weit über den Eingriff hinaus zu ernten sind.

In dieser Hinsicht sind wir in unserer Politik und in unseren Werten sehr klar:

Wenn wir nicht wissen, wie wir unter bestimmten Umständen helfen können

oder wenn wir in unseren Interventionen

keinen möglichen Return on Investment mehr sehen, ziehen wir uns zurück!

Daher ist unsere Beratungsmission eher als eine Investition zu sehen, die immer in einem Kontext stattfindet, in dem Führungskräfte beschließen, sich an fachkundige Berater zu wenden, um ihnen sowohl bei der Festlegung strategischer Entscheidungen als auch bei deren Umsetzung zu helfen. Der Einsatz von Beratern muss also als Beschleuniger der Managementmechanik und als Hilfsmittel für die Überlegungen der Führungskräfte betrachtet werden. Sie kann auch dazu dienen, eine bereits getroffene Entscheidung zu "verfeinern" und insbesondere konkrete Lösungen zu finden.

Im Zusammenhang mit einer Übertragung / Übergabe an Ihre Angehörigen müssen Sie neben den anderen Aspekten auch den historischen, affektiven und emotionalen Aspekt berücksichtigen, und Sie werden unweigerlich mit dem Dilemma konfrontiert, sich zwischen den folgenden Möglichkeiten entscheiden zu müssen:

• Bleiben Sie präsent ("um zu helfen"). Eine Studie hat gezeigt, dass in 87 % der Fälle die Wahl dieser Lösung vor allem ein Vorwand ist, um die Ängste der ausscheidenden Führungskraft/Aktionärs zu verbergen, sich im Nachhinein nutzlos zu fühlen. Wenn wir uns auf ethologische Studien berufen, sollten Sie auf jeden Fall sicherstellen, dass Sie, solange Sie da sind, auch kurzfristig, die Bezugsperson und das Alphatier bleiben. Niemand sonst, und schon gar nicht Ihr Kind, wird in Ihrer Gegenwart die Oberhand gewinnen können, egal was Sie tun. Wenn Sie sich für diese Lösung entscheiden, übertragen Sie eigentlich gar nichts.

• Bleiben Sie präsent, aber kommen Sie weniger („bis mein Sohn bereit ist“). Solange Sie, wenn auch nur teilweise, anwesend sind, bleiben Sie omnipräsent. Schlimmer noch, Sie riskieren zunehmende Konflikte mit dem geliebten Menschen, der es Ihnen während Ihrer halben Abwesenheit nicht gleichtun wird. Diese Vorstellung ist also noch schlimmer als die, anwesend zu bleiben.

• Weggehen und Loslassen ist daher die richtige Lösung. Ja, in der Tat, denn wenn Sie auch nur teilweise anwesend sind, riskieren Sie, Ihren geliebten Menschen zu behindern, seine innovativen Ideen, seine Positionierung und sogar seine Ambitionen hinsichtlich der Verantwortungsübernahme zu hemmen. Wenn Sie befürchten, dass Ihr Nachfolger noch nicht so weit ist und Sie ihm wirklich helfen wollen, müssen Sie sich wie ein entfernter Aktionär verhalten, dessen Anliegen es ist, seine Interessen zu überwachen. Sie beauftragen ihn also mit einer Überwachung, die eventuelle Bedrohungen erkennt, vorhersieht und Sie darüber informiert.

Als Investor sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass 9 von 10 Start-ups ums Überleben kämpfen und sie dennoch innovative Projekte und vielversprechende Geschäftsvorhaben am Horizont von 5 Jahren umsetzen! Laut einer von CB Insights durchgeführten Studie, in der Hunderte von "post-mortem"-Startups analysiert wurden, sind die Top-5-Gründe (und oft eine Kombination davon), die die Mehrheit zum Scheitern führen, die folgenden:

1. Das Fehlen eines Cash-Managements, eines Budgets und eines Master-Aktionsplans, der Fristen für die Produktions- und Marketingphase vorgibt. Start-ups verzetteln sich in der Entwicklungsphase, ohne sich jemals eine Frist für den Übergang zur marktfähigen Phase einer Version ihres Projekts zu setzen.

2. Das Fehlen unternehmerischer, kommerzieller Strategien ... wodurch das Fehlen eines Marktes/Bedarfs nicht erkannt wird: Zu viele Neugründungen beruhen auf einer brillanten und innovativen Idee, die oft schnell von einer beunruhigenden Feststellung der Einfachheit oder der fehlenden kommerziellen Realisierbarkeit dieses Produkts überholt wird.

3. Das Fehlen eines Managements und einer funktionalen Struktur der Strategie, um die Rolle jedes Einzelnen zu bestimmen und Konflikte, unterschiedliche Zielsetzungen und den angesammelten Druck auf den Schultern des Teams zu vermeiden, der dazu führt, dass viele Startups im Flug explodieren.

4. Die mangelnde Kenntnis der Realitäten und industriellen Notwendigkeiten in Bezug auf Produktion, Lieferkette, Effizienz, Produktivität ... um den Prototyp zu reproduzieren

5. Das Fehlen einer Qualitätsdokumentation und einer Formalisierung des Wissens, das nur in der Prototyp-Phase in den Köpfen der Entwickler existiert und dessen Übertragung beim Übergang zur Produktions- und Marketingphase verhindert.

Insgesamt lässt sich die Schlussfolgerung zusammenfassen, dass die Gründer von Start-ups oft sehr kreativ sind und sich auf Innovation konzentrieren, aber manchmal weniger mit den anderen Notwendigkeiten vertraut sind, die für die Führung ihres Unternehmens notwendig sind. Die Einführung einer "Überwachung" zur proaktiven Erkennung von Fehlern mit der Möglichkeit, korrigierend einzugreifen, sollte einfach ein Reflex des gesunden Menschenverstands für alle Investitionen sein, die ihre Risiken in Start-ups minimieren wollen.

Die "Überwachung" beruht in der Tat auf den Grundsätzen der Rechnungsprüfung und der Risikoanalyse, die darauf abzielen, zu überprüfen, ob das, was getan wird, der "Normalität" dessen entspricht, was getan werden sollte.

Im Gegensatz zum Auditor und zum Risikoanalysten hat die "Überwachung" jedoch eine gewisse Legitimität, sich nicht damit zufrieden zu geben, innerhalb des festgelegten Rahmens zu bleiben, und wird nicht zögern, die "Normalität" zu erschüttern, wenn es nötig ist. Die "Surveillance" schlägt Lösungen vor, erzwingt Nachforschungen und die Entscheidung zur Veränderung.

Auch wenn Sie höchstwahrscheinlich über eigene kompetente und erfahrene Ressourcen in den Bereichen Risikobewertung, Investitionen, Finanzen usw. verfügen, deckt die multidisziplinäre "Aufsicht" alle (oft miteinander verknüpften) Faktoren einer guten Unternehmensführung ab. Diese entgehen oft dem alleinigen Finanzradar. Wenn wir fair sein wollen, tauchen sie zwar auf, aber erst dann, wenn es zu spät ist, denn es handelt sich in der Tat um Faktoren, die nur mit langjähriger Erfahrung in der multidisziplinären operativen Überwachung vor Ort erkannt werden können.

Wenn Sie uns empfehlen, handeln Sie vor allem im Interesse Ihres Kunden, indem Sie ihm Lösungen anbieten, auch wenn es sich um ein Fachgebiet handelt, das Sie nicht beherrschen. Indem Sie der Initiator dieser Lösung sind, wird Ihr Kunde Ihnen ewig dankbar sein und Sie werden ihn an sich binden.

Sie können Ihrem Kunden auch sagen, dass es nicht Ihr Fachgebiet ist, und ihn selbst eine Lösung finden lassen. Sie gehen dann das Risiko ein, dass er einen Anbieter findet, der Sie schnell wieder entlassen könnte.

Sie können auch versuchen, das Problem auf einem Fachgebiet, das Sie nicht beherrschen, selbst zu lösen, auf die Gefahr hin, dass Sie Ihre Glaubwürdigkeit in Ihrem Fachgebiet verlieren.

Es versteht sich auch von selbst, dass wir uns nicht in Ihr Fachgebiet einmischen werden, wenn wir es kennen. Es wäre auch völlig unnötig, einen Berater für einen Bereich zu engagieren, den Sie bereits abdecken.

Unsere patentierten F ©-Methoden, die unseren Interventionsansatz formalisieren, sorgen außerdem für die Beziehung unserer Aktivitäten zu Ihrem Kunden, aber auch für die (interne) Beziehung zwischen uns und allen Elementen, die wir berücksichtigen müssen.

Da wir für jeden Einsatz neben unseren Experten systematisch einen Koordinator abstellen, wird dieser dafür Sorge tragen, mögliche Probleme in einem Dialog zu adressieren, insbesondere wenn es auch nur den geringsten Zweifel an einem möglichen Widerspruch gibt.

Unsere Ethik, unsere Werte, unsere Verpflichtungen und unsere Vereinbarungen sind in dieser Hinsicht sehr klar. Wir verzichten auf jeden unlauteren Wettbewerb mit unseren Partnern. Auch wenn Sie schon lange keine Beziehung mehr zu Ihrem Kunden haben, bleibt er auf unbestimmte Zeit Ihr Kunde. Wir sind nämlich nicht der Ansicht, dass eine Beziehung des VERTRAUENS erlöschen kann. Es ist erworben und gilt ein Leben lang! Sollte sich Ihr Kunde also direkt an uns wenden, verpflichten wir uns, Sie sofort zu benachrichtigen und niemals direkt für ihn Dienstleistungen zu erbringen. Auch nicht unentgeltlich.

Es liegt auf der Hand, dass ein Vertrauensverhältnis erst einmal aufgebaut werden muss. Dies wird allmählich aufgebaut, aber auch durch die Ernsthaftigkeit unserer Interventionsformalitäten gefestigt, die wir in unseren patentierten F © -Methoden rigoros festgelegt haben. Dies gilt insbesondere für den Bericht über unsere Aktivitäten, zu dem Sie ständig Zugang haben.

Darüber hinaus sind wir stolz darauf, in unseren Werten darauf hinzuweisen, dass wir auf die Herausforderungen unserer Kunden so reagieren, als wären es unsere eigenen. Und wir versprechen Ihnen, dass wir uns zurückziehen, wenn wir nicht wissen, wie wir Ihnen in bestimmten Situationen helfen können, oder wenn wir keine Rentabilität für Ihren Kunden mehr sehen!

Sie können also sicher sein, dass wir immer mit den höchsten Qualitätsstandards bei Ihrem Kunden an die Arbeit gehen werden.